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„Es ist ein schönes Gefühl, zurück nach Hause zu kommen.“

„Es ist ein schönes Gefühl, zurück nach Hause zu kommen.“

© Jakob Richter

Erk P. Piening ist zu seinen akademischen Wurzeln zurückgekehrt. Der Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personal und Arbeit hat an der Leibniz Universität studiert und promoviert. Nach Stationen in Berlin und Mainz lehrt und forscht er seit dem 1. August im Institut für Personal und Arbeit der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Prof. Dr. Piening gab bereitwillig Auskunft über seinen Weg vom anfänglich unentschlossenen Studenten zum Universitätsprofessor, die Notwendigkeit, sich ab und an in Frage zu stellen und warum es nichts Praktischeres gibt, als eine gute Theorie.

Herr Professor Piening, Sie haben vor einigen Jahren in einem Interview Ihre Passion für Ihren Beruf mit dem Satz beschrieben: „Wissenschaft macht einfach Spaß.“ Hat schon der Diplom-Student der Wirtschaftswissenschaft Erk P. Piening vor 20 Jahren von einer akademischen Karriere geträumt?

Lassen Sie mich zunächst sagen, dass ich mich sehr darüber freue, wieder hier an der Leibniz Universität Hannover zu sein. Es ist ein schönes Gefühl, zurück nach Hause zu kommen.

Jetzt aber zu Ihrer Frage: Offen gestanden kann ich das nicht gerade behaupten, dass ich damals schon an eine Tätigkeit in der Wissenschaft gedacht habe. Nicht weitersagen, aber ich habe WiWi zwar schon aus originärem Interesse studiert, aber eben auch, weil ich nicht genau wusste, was ich beruflich machen wollte. Das wird WiWi-Studierenden ja gerne mal nachgesagt, was ich übrigens nicht schlimm finde. Man sollte das WiWi-Studium nicht mit einer Berufsausbildung verwechseln – es dient weniger der Vorbereitung auf ein bestimmtes Jobprofil als der Vermittlung generischer Problemlösungskompetenzen und, wie in meinem Fall, auch der Orientierung. Die wissenschaftliche Laufbahn hat sich dann mehr oder weniger ergeben.

Promovieren wollte ich eigentlich schon immer, da ich aus einer Ärztefamilie komme und der Doktortitel dort entsprechend präsent war. Während der Promotion habe ich festgestellt, wie viel Spaß mir das wissenschaftliche Arbeiten macht und wie sehr ich die Freiheit von Forschung und Lehre schätze. Für die Arbeit in einem hierarchischen Großkonzern oder einer Unternehmensberatung war ich damit schon fast verloren. Als sich dann noch erste wissenschaftliche Erfolge eingestellt haben, ich an tollen internationalen Konferenzen teilnehmen konnte und mir die Gelegenheit zur Habilitation eröffnet wurde, habe ich mich für eine wissenschaftliche Karriere entschieden und es nie bereut.

 

Sie haben 2013 Hannover verlassen und seitdem an der Berliner Dependance der ehrwürdigen École supérieure de commerce de Paris und an der Johannes -Gutenberg- Universität Mainz gelehrt und geforscht. Professoren sind heutzutage nicht nur Lehrer und Forscher, sondern auch Hochschulmanager. Sie werben um Mittel, verwalten Etats und führen Teams. Welche sind die wichtigsten Erfahrungen, die Sie nach sieben Jahren als junger Professor nach Hannover mitbringen?

Sie sagen es, der Job als Professor ist wirklich vielfältig. Gerade auf die Rolle als Lehrstuhlmanager und Führungskraft wird man aber nur bedingt vorbereitet. An der ESCP und insbesondere der JGU Mainz hatte ich eine tolle Zeit, die für mich vor diesem Hintergrund auch unglaublich lehrreich war. Bereichernd war besonders, dass ich verschiedene Hochschulsysteme mit unterschiedlichen Lehrphilosophien und Studierenden kennenlernen durfte.

Das Schöne ist auch, dass ich in dieser Zeit viel ausprobieren konnte – Einiges hat funktioniert, vieles aber eben auch nicht. Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, sich selbst ab und an in Frage zu stellen, regelmäßig Neues auszuprobieren und im Team offen über Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten zu sprechen. Diese Erkenntnis bringe ich auf jeden Fall mit nach Hannover und bin auch ganz zuversichtlich, dass man mir und dem Institut nicht irgendwann nachsagt, wir hätten in den letzten 20 Jahren immer das Gleiche gemacht. 

 

Ein besonderes Sommersemester geht zu Ende: Digitale Lehrveranstaltungen sind zur Norm geworden und es gibt inzwischen in der Fakultät eine Reihe sehr guter Beispiele dafür, dass nicht nur die Wissensvermittlung, sondern auch die interaktive Kommunikation, die für eine wissenschaftlich-kritische Reflexion unerlässlich ist, virtuell möglich ist.  Welche Inhalte und Formate erwarten Ihre Studierenden im bevorstehenden Wintersemester in Ihren Lehrveranstaltungen?

Zunächst muss ich sagen, dass die digitale Lehre im letzten Semester erstaunlich gut funktioniert hat. Klar, ohne den persönlichen Kontakt zu den Studierenden fehlt etwas, aber die digitale Lehre bietet auch viele Chancen. Insofern habe ich mir vorgenommen, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren und zukünftig etwa noch stärker auf die Idee des „Flipped Classroom“ zu setzen. Wenn die Studierenden die Vorlesungsinhalte durch Videos und andere Materialien selbstständig vorbereiten, können die Vorlesungen noch intensiver für Diskussionen oder die Bearbeitung von Fallstudien genutzt werden.

Inhaltlich stehe ich gerade vor der Herausforderung, das ohnehin schon tolle Veranstaltungsangebot der Fakultät und insbesondere der Strategic Management Area sinnvoll zu ergänzen. Für das Wintersemester habe ich Veranstaltungen geplant, die neben personalwirtschaftlichen Themen, z. B. im Seminar „Teammanagement“, den Schwerpunkt der Fakultät „Innovation und Lernen“ stärken sollen. Perspektivisch möchte ich zudem Veranstaltungen in Kooperation mit Unternehmen anbieten, in denen die Studierenden wissenschaftlich-fundierte Lösungen für aktuelle Probleme der Unternehmen erarbeiten und präsentieren.

 

Was brauchen Sie heute im Beruf, was Sie im Studium nicht gelernt haben und wie ließe es sich möglicherweise zum Nutzen der Studierenden in Ihre Lehrphilosophie integrieren?

Die meisten Kompetenzen, die ich heute in meinem Beruf benötige, wurden eigentlich schon damals im Studium vermittelt. Neben inhaltlichen Kenntnissen sind dies vor allem Methodenkompetenz, Selbstorganisationsfähigkeit und eine gewisse Ambiguitätstoleranz. Während meines Studiums habe ich es nur noch nicht unbedingt realisiert. Das Problem ist, dass man als Student oft nur von Klausur zu Klausur denkt, viele Inhalte auswendig lernt und nicht den Anwendungsbezug von Theorien und Methoden sieht. In meinem Studium hätte ich mir manchmal gewünscht, dass diese Anwendungsbezüge noch deutlicher kommuniziert und durch praxisnahe Lehrmethoden wie Fallstudien unterstützt worden wären.

In meinen Lehrveranstaltungen setze ich hier an und versuche, eine gewisse Begeisterung für die Themen und die Wissenschaft insgesamt zu entfachen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang für mich, dass Theorie und Praxis komplementär sind und wechselseitig voneinander profitieren. Frei nach Kurt Lewin glaube ich zum Beispiel fest daran, dass es nichts Praktischeres als eine gute Theorie gibt. Durch theoretische und methodische Kenntnisse werden Studierende am besten auf ihre spätere Tätigkeit – sei es in der Praxis oder Wissenschaft – vorbereitet, weil sie lernen, die richtigen Fragen zu stellen, Probleme differenziert zu analysieren und eigene Lösungen abzuleiten. Dagegen macht es aus meiner Sicht keinen Sinn, den Studierenden irgendwelche „Best Practices“ oder Patentlösungen für Organisationsprobleme zu vermitteln. Es ist nicht nur so, dass diese Lösungen nicht für jedes Unternehmen gleichermaßen funktionieren, sondern auch unwahrscheinlich, dass sie für die Probleme passend sind, denen die Studierenden in 5 oder 10 Jahren in Unternehmen begegnen werden.

 

Zu Ihren Forschungsthemen gehört Strategisches Human Resource Management. Selbstbestimmtheit, Sinnhaftigkeit und Lebensqualität gelten als Triebfedern der modernen Arbeitswelt. Auf die aktuelle pandemische Situation bezogen, heißt das zum Beispiel: Die Arbeit im Homeoffice ist kein Extra, sondern die Basis, um im Wettbewerb als attraktiver Arbeitgeber zu bestehen. Wie wird aus Sicht des Wirtschaftswissenschaftlers die Coronakrise die Personalstrategien verändern, um die Ressource ‚Mitarbeiter‘ auch in Zukunft zu gewinnen und zu binden?

Das ist ein spannendes Themenfeld. Zunächst ist es so, dass die zentrale Bedeutung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Erfolg von Unternehmen empirisch gut dokumentiert ist. Insofern sollte die Personalstrategie auch ein Eckpfeiler jeder Unternehmensstrategie sein, wobei man in der Praxis überraschenderweise feststellen muss, dass viele Unternehmen hier weder langfristig denken noch ihre unterschiedlichen HR-Aktivitäten systematisch aufeinander abstimmen.

Zu solchen Maßnahmen gehört sicher auch die Arbeit im Homeoffice, die zu einer Flexibilisierung von Arbeit beitragen kann und viele Vorteile für Arbeitnehmer und Unternehmen haben kann. Interessanterweise ist es so, dass empirische Studien ein nicht ganz einheitliches Bild zur Wirkung von Telearbeit bzw. virtueller Arbeit zeigen. Insbesondere die Beobachtung, dass virtuelle Arbeit die Identifikation mit dem Unternehmen erschwert, stellt Unternehmen vor Herausforderungen. Die Kommunikation der Sinnhaftigkeit von Arbeit sowie der Ziele und Werte des Unternehmens wird demnach zukünftig noch an Bedeutung gewinnen.  

Für eine seriöse Prognose, wie die COVID 19-Pandemie die Personalstrategien von Unternehmen oder auch den Arbeitsmarkt beeinflussen wird, ist es meiner Meinung nach noch zu früh. Einerseits könnte die Krise die Bedeutung des Human Resource Managements noch weiter erhöhen, denn gerade in einem intensiven Wettbewerbsumfeld kommt es für Unternehmen auf innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle – und damit gute und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – an.

Ironischerweise könnte die Krise in Kombination mit der zunehmenden Digitalisierung auch den genau gegenteiligen Effekt haben, d. h. eine geringere Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt wieder zu Gunsten von Unternehmen verschieben. Das wird sicher nicht für IT-ler und andere stark nachgefragte Berufsbilder gelten, um die sich Unternehmen auch weiterhin bemühen müssen, könnte aber ansonsten durchaus ein alternatives Szenario darstellen. Es wird spannend sein, diese Entwicklungen weiter zu verfolgen.

 

Bitte geben Sie uns zum Abschluss einen kurzen Einblick in Ihre aktuelle Forschung. Welchen Themen werden Sie sich in den kommenden Wochen widmen und wo gibt es mögliche Anknüpfungspunkte an die Forschungsschwerpunkte der Fakultät?

„In den kommenden Wochen“ ist etwas optimistisch ausgedrückt. Die Forschungsprojekte in meiner Disziplin werden grundsätzlich immer komplexer und aufwendiger, so dass mich meine aktuellen Vorhaben wohl noch Monate oder Jahre beschäftigen werden.

Ich arbeite zum Beispiel gerade an einem Projekt, das ich zusammen mit Ko-Autoren aus Aachen, London und Bochum im Grunde schon 2013 begonnen habe. Es geht um die Frage, ob und wenn ja, unter welchen Bedingungen Entscheidungsträger aus Fehlern lernen. Das interessante an dem Projekt ist, dass wir Daten von Himalaya Expeditionen nutzen und es sich bei Fehlern in diesem Kontext um tödliche Unfälle von Expeditionsteilnehmern handelt.

Ein weiteres Projekt versucht zu erklären, wann es zu Konflikten zwischen Staaten um Wasser kommt. Nehmen Sie etwa den Nil und seine zehn Anrainerstaaten. Da gibt es regelmäßig Konflikte um die Nutzung knapper Wasserressourcen, aktuell zwischen Äthiopien und Ägypten.

Hinzu kommen natürlich noch Themen im Bereich des Personalmanagements, wie z. B. ein Projekt, das die Auswirkungen neuer Formen von Teamarbeit auf die Identifikation von Mitarbeitern untersucht. Diese Beispiele zeigen schon, wie vielfältig meine Forschungsinteressen sind. Insofern sehe ich viele Kooperationsmöglichkeiten mit den Kolleginnen und Kollegen in den Forschungsschwerpunkten der Fakultät, z. B. dem Schwerpunkt „Innovation und Lernen“.

 

Vielen Dank für Ihre Auskünfte.

 

Die Fragen stellte Birgitt Baumann-Wohlfahrt.